社員としては×、技術者としては○かな？
最近、転職を考えている。天職は？っていうと、やはり講師業だろう。しかし、実際に転職するとなると、やはりケジメ、区切りは必要。
そこで、その区切りを何時にするか？を考えたりしている。ということは、やはり、今迄を振り返る事も大事。
自身、平成三年三月に、地元国立大学大学院の博士課程前期を修了し、四月から新卒社会人として働いているが、今の勤務先に到るまでも、紆余曲折を経ている。
そもそもは、今の勤務先とは別の会社に就職する予定だったのだが、事情により辞退して、割と適当に決めたのが今の会社。
自身、大学時代は単車大好きで、競技したり改造したりと、その世界にのめり込んでおり、就職においても、その世界に携わりたいという強い願望を持っていた。で、選んだのは、当時からメーカーとして一番好きだったカワサキである。よって、希望する企業もＫ重工業ということになる。
勿論、一次面接から重役面接に到るまで、その主張は一環して主張しており、二輪事業部以外への配属可能性があるなら、不採用をお願いするという事を伝えていた。その上での採用通知だから、自身の希望は適う、、、という甘い考えを持っていたのが間違いの始まりである。
現実には、その可能性は殆ど無く、他の研究所勤務になる可能性が高いという話で、それなら、自分にとってＫ重工は魅力も何も感じない古い会社でしかないので、卒業式を待って、就職担当教官に詫びを入れた上で、丁重に入社を辞退したのだが、それが３月も半ば過ぎの事。
そうは言っても、四月からフリーターというのも今一、、、自身が経営に携わる塾も在ったが、そんな所は就職という言葉には不適切という事で、何処か所属先を探そうと就職活動を始めた。
条件は、塾と兼業的な活動が容認されること、それから、自宅からの通勤時間が片道３０分未満であるということ、最後が、製造業であるということの、三つの条件だ。
で、何社か問い合わせた際に、経営者の熱い誘いに乗ったのが今の会社という訳だ。
この会社は、舶用機器の製造業で、ポンプ、タービンという一般的な機械を作り続けている会社だが、その業界での市場占有率は70％を越えており、小さな世界一企業として割と有名な会社。企業としても自社技術に拘りを持っており、開発、設計、製造から出荷迄を一貫して行う体制＋製造でも鋳造から機械加工、組み立てを自社で完結して行う体制ということを自慢としている会社である。実際、中小製造業としては待遇は悪くない会社である。それ故に、選ぶ際も、学んできた手法や手順が少しは活かせるか？という期待を持っていたのは事実。
しかし、いざ入社してみると、創業以来ポンプ、タービンを作り続けており、新規開発、新製品というのは、ポンプ、タービンの枠内で、相似的なスケールアップであったり、サイズダウンが殆どで、コアとなる基本部分については、初号機において決定した数値を頑なに守るというスタイル。経験重視、実績重視で決めていくという方法であり、新しい新規開発というのは事実上皆無という事が判った。
実際、入社後に、流体、熱力的に、この考え方と数値は拙くない？という質問をしたりしたが、回答は実績重視故に、理屈は必要無いとの事。
結局、変革的な行為は許されず、実績に基づいたモノのみに従うというスタイル。
稀にある、機械に新しい部品や考え方を導入するのは、外部の大企業、或いは、競争相手の企業の見付けた新しい知見を模倣して取り入れるというスタイルであり、逆に言えば、社内からの新しい提案は一切受け付けないとうい風土なのである。
そういう事から、当初属していた設計部門では、自分の思い描く、新しい価値を創造するという面から考えると、創作意欲が湧くはずもなく意味無いな、、、というのが正直な感想であった。
その後は、既存業務外の業務を行うチームに配属され、仕事自体を自分で見付けて自分で勝手に行ってＯＫということで、前例無しなら、理念に従えるといことで何種類かの仕事を勝手に見付けて勝手に行った。この時は、真実に向かって手順に従って理想を追い求めるという意味からすれば非常にやり甲斐はあったように思う。
入社二年目、三年目で行ったのは、当時、物性が晃かでない液体（LNG)を扱うポンプの設計において、物性値に適当な数値を設けていた設計部門に対して、正しい物性値を論理（低温液体混合物を対応状態原理に従って推算）に基づいて算出するシステムを作り、正しい物性値を提供する仕組みを作ったり、顧客要求仕様に見合った性能を満足しているかどうかの出荷検査を、正確な性能計測と成績表自動作表させるシステムを作ったりした。ここで明らかになったのは、必要な物性値は従来は余りにも適当だっという現実、それから、顧客要求仕様に満たない製品の場合、性能計測時の数値読み取りを巧い具合に行い、望んだ成績表を思い通りに作っていたという事実があるということ。従来の方法だと、比較的都合の良い解釈で物事が進めたが、完全に正確かつ自動的に処理するとなると、その不都合が白日の下に晒されるために、その不都合を如何に処理するか？が最大の問題だった。これらのシステムは担当者には便利と喜ばれたが、現実には利便性を公にする事は、特質上難しく、シークレット扱いとなったのが、なんとも言えないモノとなった。
そして、入社三年目の平成６年には、外部から産官学共同研究への参画が持ちかけられたので、それに乗っかり新しい業務を開始したが、それに乗っかった理由は、過去の三年において、企業風土上、理路整然とした取り組みよりも、経験、実績ばかりを重視した物作りが強要されるという環境へのフラストレーションが大きな動機だったのは間違い無い。産官学でいう官学は、広島県と広島大学、産は県内企業で、他には府中に本社を置く自動車メーカーのＭ社、呉のプラントメーカーのバブコックＨ社、江波に事業所を持つＭ重工、船越界隈にあるＮ製鋼所等々であり、各企業の担当者が各自のテーマを持ち寄って、官学のスタッフと共同して各々のプロジェクトを進めるというモノ。
自分のテーマは、渦巻きポンプからの液漏れを防止するために、インペラシャフトを支える外部玉軸受（ボールベアリング）を、ポンプ内部設置の滑り軸受（ラインベアリング）に変更するというもの。そして、ポンプケーシング内部で滑り軸受としての機能を保つ新素材の開発を行うというものである。社内に既存業務が存在しないということ、更には、共同研究先が企業外ということで、業務の進め方に誤魔化しが入らないという点に最大の魅力を感じたモノである。プロジェクトは、広島大学に隣接した広島中央サイエンスパーク内の研究施設で行うものだが、その研究室に週３〜５日程度通って実験等を行った。
このプロジェクトは平成６年〜平成８年迄の三年間で、この中で耐食耐摩耗性に優れた高強度セラミックスの開発に成功し、これを特許化して国に事業補助を申請したのが平成９年である。平成９年に申請し認可を受けた補助事業では平成１１年迄の三カ年で二億一千万円の補助金の交付を受けた。この補助金は、経済産業省の新規産業創造技術開発費補助の枠で、特殊な新素材を製造する設備、品質検査する設備、製品の性能評価を行う設備と、研究所兼パイロット生産工場の立ち上げに利用した。
産官学のプロジェクト後は、補助事業によって開発材料の製品化を進め、平成１１年に、新素材を用いたベアリングを装備したポンプの初号機を試作した。この試作機は無償でタンカーに搭載するために提供し、一年間の追跡調査を行い、実使用環境におけるベアリング部位の状況観察とデータ収集を行った。一年間の追跡調査によって当該部位にトラブルが発生しない事を確認し、この新技術の製品化に弾みを付けたのだが、それが平成１２年の事。
ここまでは比較的、考えた事が順調に動いていた時期でもある。
本来ならば、より慎重な実証試験が必要であり、ポンプで扱う原油の粘度や混入土砂やスラッジの状態に併せた検討を深めるべきで、そのための基礎試験も必要との旨を伝えていたが、『そのような慎重さが原因で日本は先の戦争に負けた！敵が攻めてくる前に攻めないと負けるんだ！』という経営者の鶴の一声に従い、平成１３年（2001年）以降、この新技術を利用したポンプを様々な環境でテストするという理由で、一気に数多くのタンカーへの搭載を図り、殆ど全ての製品に、この材料を用いたポンプをモニター出荷しはじめたのである。出荷した台数は、二年間で８００台以上にも及ぶ。このポンプはタンカーに搭載されており、原油を備蓄基地に荷揚げするために使うポンプだが、タンカーの隻数でいうと２００隻以上に搭載されたのである。個人的には、そういう精神論で闘ったから日本は戦争に負けたと思ったんだが、、、それが通用するような民主制を兼ね備えていないので仕方無いのである。
ところが、平成１４年（2002年）になると、この新技術による耐食耐摩耗軸受を装備した新しいポンプは、立て続けに事故を起こし、その対策に追われたのだが、その原因は不明であり、非常に大変だったのを覚えている。実際、事故を起こしたポンプの運転環境が雑多すぎて原因の特定は困難を極めたのである。
事故のパターンとしては、出荷直後にベアリングが破損しているとか、僅か一回の利用で損傷が認められるとか、、、そんな状態。この軸受は、非常じ高硬度の材料から構成されており、想定される硬質粒子で摩耗する事は考えられない程のモノだが、損傷を受けたベアリングを回収すると、見るも無惨な状況で、高硬度高強度材料である筈の摺動材が、バラバラに砕け散るような状態であった。
ベアリングの試験としては、水中、油中、スラリー中、負荷は想定荷重の最大150倍の荷重を掛けてもＯＫなモノだが、それでも、いとも簡単に損傷しているのである。
事故に際しては、思い付く原因に対して思い付く限りの処置を施したのだが、どの処置も決め手とならず、その後１年は事故の修理に追われており、結局、対応を半年続けたところで、経営者の判断で、新製品の出荷をストップするとういことになったのである。
その段階で、逆説的に高強度セラミックスを用いた耐食耐摩耗軸受が壊れる条件は何か？を探った結果、渦巻きポンプでは考えられないドライ運転が起これば簡単に破損するという事が判ったが、ドライ運転が起こりうる状況が考えられないというジレンマを抱えていたのも事実である。ドライ運転でも壊れない仕組みを如何に提供するか？という案は既にあったが、それを検証する協力も体制も作る事が出来ない当時の現状では、策が無いというのと同義であり、非常に残念な決定となった。
まぁ、経営判断であり、それはそれで受け入れるものだが、その判断後の進め方自体が受け入れる事が出来ないものであった。
自分としては当然、新製品を出荷をストップするだけでなく、事業を中止という判断故に、200隻のタンカーに搭載された全ての耐食耐摩耗軸受装備のポンプを従来技術の外部玉軸受のポンプに改修するものと思っていたのだが、現実には、改修は出荷済み台数の半数に留め、残りの半数は事故を起こすリスクのある形態のまま継続使用させるというもの。社内的には、事故対応の打ち切り、耐食耐摩耗軸受の主材料である社内製造のセラミックの製造停止、事故対策品開発の禁止、プロジェクトの解散という判断となったのだが、正直、自分には、これが理解出来なかった。
というのは、出荷したモノをユーザーに継続使用させながらも、既に出荷している製品の補修部品の製造停止、対策を停止するというのは、正直、企業として有り得ないというのが自分の判断である。ユーザーに使わせる条件としては、最低限、事故発生時の対策の継続が前提で、損傷時は代品の供給責任もあると考えるのだが、当時は、社内的にはプロジェクト自体を完全に解散するという判断で、代品の供給責任を放棄するという事が正直、納得出来なかったのを覚えている。
当時の経営者の判断は、プロジェクトは完全に失敗で、事業は中止、そして、自身も研究所運営から別の業務への配置転換が打診されたが、実際に社会で使われている相当数の製品の世話を誰が見る？と考えると、トップからの打診を受け容れる訳にはいかないのが自身の意見であり、当時は、人事命令に断固として抵抗した。
その経営者と自分の一対一の議論の席では、今回の事故対応で掛かるコストは数千万円〜一億円程度が掛かるかも知れないとか、、そういう事を言われた時は、正直、首を締めて殺してやろうか？とも思ったのが本音だ。実際、一気に出荷せよは誰の判断だ？と問いつめたい気分にもなったが、高齢経営者に、そんな論法は通じる筈もなく、何時かやり返してやると思っていたのである。やられた借りは一生忘れないというのがモットーだからだ。当時を振り返ると、多大な損害を、、、という風当たりは非常に強く、恐らく、普通の人間だとノイローゼになったのでは？と思う事さえあった。
何れにせよ、2003年で当時の原油ポンプ用の耐食耐摩耗軸受開発プロジェクトは消滅し、自身は製造部門の品質改善という任務を打診されたが、その任務を３年以内に効果を出すという条件に、ベアリングの事故対策を継続するために設備を自由に使わせる、そして、それ以降、稼働中の耐食耐摩耗軸受装備のポンプが無事故で５年を経過したら（2008年？）再製品化の検討するという約束も取り付けたのである。まぁ、後の約束は反故に出来る口約束、そして人事命令は、いわば左遷のようなモノだ。但し、その一方で技術的な人質とも言える案件を抱えていた故に、経営者側も自分の取り扱いに一方的な命令を下せなかったのであろう。
因みに、新たに受けた任務というのは、社内の鋳造素材の欠陥による溶接補修を半減させるというもの。鋳造素材とはポンプケーシング用素材で、銅合金鋳物である。この銅合金鋳物製の素材は、BCであり鋳造後には数多くの欠陥が発生し、製品として使うには、欠陥部位の溶接補修が余儀なくされていた。その溶接補修による工数は非常に膨大であり、それが原因で鋳造品の生産性向上が停滞していたのが問題であった。
この鋳物は１〜３トンの非常に大きな鋳物であり、大型の銅合金鋳物の欠陥抑制は非常に困難で、鋳造後の溶接補修率は実に90％以上、つまり、無補修の良品鋳物率は10％以下というのが現状であった。その問題は勤務先にとっては数十年に及ぶ課題であり、この問題を解決するために、遡ると、広島大学、東北大学、早稲田大学の工学部の鋳物専門の教授に年間に何百万円ものコンサルタント料を支払いながら品質改善に十数年依頼して取り組んできたが、結局は溶接補修率の改善が出来なかった案件である。まぁ、その時点で、これを押し付けて潰そうという意図があったのかも知れない、、、
この鋳造関連の任務を受けたのは、耐食耐摩耗軸受の改修工事費が数千万円以上掛かると言われたため。損失云々を言うならば、利益を与えてやるから黙れ！という意地のためだけに受けたのである。
まぁ、大きな課題の方が、当てつけで言われた損失を取り戻すのに手っ取り早いのである。仮に、書類複写係とか伝票係とかに任命されていたら、損失を改修するのは基本的に不可能だが、だれもが出来ず大きなコスト負担になっているような案件なら、解決すれば楽勝で損失を埋める事が出来るので、或る意味、ラッキーでもあった。
この溶接補修を半減させよというのが業務命令であったが、それを三年の内に答えを出すという条件で、ベアリング事故対策を一人なら続けて良いという許可を得たのである。考えてみれば、無謀な約束であり、経営者としても鋳造の問題解決は不可能と思っていた節があるのは当然感じていた。
つまり、経営者の魂胆としては、自分をベアリング開発から遠ざけるのが目的だったのだろう。
この条件を受け入れ（させ）て、鋳造部門における溶湯管理、鋳込み法案を従来概念とは懸け離れた方法で対策し、設計部門における製品形状の修正迄施し、二年間で溶接補修率を30％以下に、五年間で溶接補修率を10％以下に改善する方法を確立した。
当時、溶接補修に掛かる工数は、１素材あたり３時間以上、年間の欠陥対象となる製品素材の生産量は1000台以上である。1000台の90％以上が３時間の補修工数を要するのである。つまり、それだけでも所要時間は、1000×0.9×3＝2700時間である。これが、10％以下で素材あたりの補修時間が30分以下となるわけであり、1000×0.1×0.5＝50時間に減るのである。これだけで、軽く数千万円のコスト削減をもたらすのである。勿論、それに併せて製品の製造工数を平均で30％削減しており、その工数削減効果だけで年間で億単位の成果を上げている。これが出来たのが2006年だ。
同時並行して行った、製品素材形状の再検討に従い、ポンプ生産量80％に相当する機種の重量を平均で20％削減も達成しており、年間で5000トンの鋳込み重量から計算すると、5000×0.2＝1000トンの原料調達費削減も実現した。なお、銅合金鋳物は、１トンあたりの素材購入費が当時で100万円であり、原料調達費だけで数億円のコスト効果を提供したりもした。こちらの業務が2007年完了。
他には、当時ステンレス鋳物製のインペラーがガス欠陥だらけで採算性に乗らない問題を抱えていたが、鋳物プロセスを珪砂の水ガラス硬化プロセスからエスパール＋フェニックス樹脂硬化プロセスに変更して、ステンレスインペラー鋳物の内作を可能としたりもした。これも2007年に行った案件だが、手掛けた案件は過去の取り組みでは実現し得なかった事ばかりである。
このような成果、鋳物に使う素材重量を同一製品素材で平均20％の軽減も図り、素材の原料コストを純粋に20％カットする等の施策、設計データと木型データの乖離を最小にするための設計ルールを策定し、設計データ＝木型加工データという体系の提案等を講じたりもした。これは、木型製作では必須の抜け勾配、キライ吐き出し勾配を形状に付加するが、設計段階でそういう修正を不要とするような形状策定ルールを決めて、設計データをベースに伸び尺分のスケーリングを与えるだけで、木型の加工データとなるようなデータ共有を図り、木型製造コストの削減に役立てたりもしたのである。このような成果を小出しにする事で、ベアリング開発を強引に続けたのである。まぁ、鋳造部門の業務を行っている内は、それはそれで面白さを感じていたのも事実だが、それ程の難しさを感じる事もなく、自分で行う必要の無い案件という意識だったのが正直な感想だ。
経営者の本音を察すると、『鋳造の業務命令を、たかが一人の若造が実現する事は不可能だろうから、きっとベアリングも諦めるだろう』という経営者の魂胆も感じ取れたが、そもそも、自身は鋳造部門の問題を聞いた瞬間から問題を解決する方法は見えていたので、それ程、無謀な取引とも思わなかったのであるが、、、但し、2003年当時の社内的には、そういうリスクに相乗りしてくれる人は皆無。社内的には、経営者と自分の対立だが、その他社員全員が経営者側となっていたのも事実だ。まぁ、自分としても、社内に協力者はそもそも求めていない。意志と知識の無い協力者なら居ない方がマシなのである。協力者とは、強い意志と、自分より賢い人が必須であり、その協力者探しを最初に行った。
絶対に壊れない新しい軸受を開発するという目的のために、当時、自分で開発した摺動材用セラミックスを軸受に成形加工するための作業を請け負って頂いていた（株）ミカサさんの伝手を辿り、ドライランを実現する滑り軸受の開発に苦労しているという、Ｄ業社さん、Ｔ見製作所さんを紹介頂いたのが、大きなターニングポイントである。これを機会に、絶対壊れない事を目標とした軸受の実機評価を余所のポンプメーカーさんにお願いする体制を作っていったのである。
この頃、滑り軸受が壊れるのは、ドライ運転のみ、、、ドライ運転になるから壊れる。と言うところまでは察しが付いていた。自身の試験によって、自分の作った軸受を短時間に壊す方法は何か？と探っていった結果、ドライ運転以外には考えられなかったのである。つまり、絶対に壊れないというのは、何か？というと、ドライ運転に耐える軸受を作れば良いという所までは判っていたのである。その段階は、耐食耐摩耗軸受をベースにドライ運転対応を実現した第一世代の無注水軸受を試作していた状態だ。その開発の指針が、幸運にも、Ｄ業社さん、Ｔ見製作所さんの利害と一致していたのだ。
因みに、ドライ運転で壊れない、壊れるとしても一気には壊れない、、、そういう案と試作迄は完了していたので、その効果を検証するための体制と協力が自分に一番必要だったのだ。自身は、Ｄ業社さんに自分の案の評価を委ねたいという思いが強かったのである。その見返りとして、成功すれば、この技術をＤ業社さんの製品に無償で提供しようというのが描いたストーリーである。
但し、広島のポンプメーカーとは言っても、社内の協力者が居ない誰か判らない人間の言う事を、Ｄ業社さんが会社として協力してくれるか？というと、そんなに甘くないのである。当時、2003年の2月頃だが、Ｄ業社さんに出向き、軸受の考え方、そして壊れない軸受の作り方といった分野を、Ｄ業社さんの設計、開発のスタッフ、役員数十名の前で、プレゼンを兼ねた講義を数時間に渡り行ったのだが、そういう積み重ねによって先方の協力を取り付けたのである。Ｄ業社さんに向かう新幹線の中で、米原付近が豪雪で新幹線は徐行するし、Ｄ業社さんのある静岡では富士山が雪化粧して壮大だったりと、色んな事を思い出す。Ｄ業社さんに到着したらしたで、だだっ広い会議室にホワイトボードが準備されて、先方のエンジニアがずらり、、、、そこで、一人で講義する訳だ。講義を進める当初は懐疑の眼を感じていたが、最後は打ち解けて、最終的には宴会迄催して頂き、持論に共感を得たというのは、久しぶりの感覚だった。
因みに、Ｄ業社さん、Ｔ見製作所さんがドライ運転を必要としていた理由は、所謂、先行待機型下水ポンプの完成には無注水軸受が必須ということに起因している。先行待機型下水ポンプとういのは、貯水槽に水が流入する前にポンプを全力運転させて、大雨によって流入する水を迅速に排水することで、洪水を防ぐとういうもの。近年のゲリラ豪雨対策では必須の設備であり、その設備を実現させる最大の技術が無注水軸受とういことなのだ。
無注水軸受とは、ドライ運転可能なポンプということなのである。そういうことで、下水ポンプがドライ運転の検証用試験機として利用させて貰えることになったのである。
そのような自分と外部企業のチームワークによって、第一世代の無注水運転対応のベアリングの実証試験が開始出来たのが2003〜2004年の事。Ｄ業社さんで１年間の試験を行った後に、Ｄ業社さんから新しい軸受（第一世代無注水軸受）を使った先行待機型下水ポンプが2005年に出荷された。
そして、Ｄ業社さんの2003〜2004年頃の評価試験の実績を元に、旧タイプのままタンカーに搭載されていたポンプの耐食耐摩耗軸受の交換を計画したのである。勿論、当時の経営者は新型の第一世代無注水軸受に極めて懐疑的で新しい製品の投入等は許されるはずはなく、社長、常務、専務全員が反対していた。
但し、こちらの論法に乗ってくれる経営スタッフの一人が当時の副社長で、その許可を得て、内々に新型の第一世代無注水軸受への交換を進めたのである。それは、2004年の事である。2004年以降、タイミングを見ては、出荷済みで使用されていた旧型の耐食耐摩耗軸受を新型の第一世代無注水軸受（Ｄ業社さんに持ち込んで試験実績を得たモノ）に変更し、変更後は現在迄に一度もトラブルを起こして居らず順調に稼働している。
このような経緯を経て、鋳造部門の改善事業を2003〜2006年の三カ年計画で完了した。更には、Ｄ業社さんとの協力試験で確信を得た第一世代無注水軸受を2004年に、耐食耐摩耗軸受と交換搭載して無事故実績を約束通りの５年を経過したために、この第一世代無注水軸受の再製品化の検討を願い出ると、経営者が抜かしたのは、『こんな新製品よりも、鋳造工場の革新が必要なので、役員として生産現場を仕切りなさい！』との命令、、、、正直、そんな命令を受け容れられる筈もなく、そういう話が出る度に、経営者と口げんかを繰り広げてきた。
自身の断る理由は、『役員には若すぎる』、『地位や昇給に関心が無い』、、、ただ、本音は『好きな事が出来ないポチにはなる気はない』ということもあるが、そういう報告をする度に、当時の社長を取り巻く経営陣、役員から、意味不明な妬みというか嫌がらせを肌で感じており、正直、その辺と並んで仕事をする気が全く湧かなかったのが最大の理由だ。わざわざ、仕事以外の事で神経をすり減らすようなポジションに誰が入るというモノか？なのである。同族企業の経営陣というと、血族、義理の親族だらけ、、、人間関係は実務面以外の柵が複雑に絡み合っており、そういう中で働くのはちょっと考えられないのである。
この喧嘩は2009年から2012年に到るまで断続的に繰り広げてきた。その後、経営者に反抗し続けた結果、最近は諦められたようで、殆どスルー、、、実に快適なのだ。
身軽になると、行う事は一つである。出荷済みの耐食耐摩耗軸受を第一世代無注水軸受に交換する切っ掛けを与えてくれたＤ業社さん、Ｔ見製作所さんの更なる要望に応えるのが恩を返すという事だ。
ドライ運転対応の第一世代無注水軸受は、Ｄ業社さんでも無事商品化されて次々の製品として出荷されていたが、Ｔ見製作所さんでは、第一世代無注水軸受の軸受隙間の制約、摺動面形状の制約から発生する自励振動の問題が解決出来ず、その問題を解決しつつドライ運転の対応時間を更に延ばした（90分→３時間以上）第二世代（2007年）を提案し、その後はコストダウンを図りドライ運転耐性に加え、耐摩耗性（Hv=400→1100）を向上させた第三世代（2011年）に進化させたりした。今は、コストダウン、ドライ耐性、耐摩耗性に加え対衝撃性を高めた第四世代を開発中である。
Ｄ業社さん、Ｔ見製作所さんでは、現在は第三世代無注水軸受の評価中、社内での既存出荷製品は第一世代無注水軸受のままであるが、取り敢えず、この世界において新しく開発した技術は見通しが立った段階である。
会社員としては、利益を生んでいるか？というと、少なくとも新世代軸受の開発に傾倒した2007年以降は大したことはしていないが、少なくとも、自身が世に出した製品が顧客に不利益を与える事はないように対応出来たし、本来なら企業が行うべき、出荷製品の面倒を最後迄見るという供給責任は果たしてきたのも事実。
経営者の望む社員としては今一かな？と思う一方で、エンジニアとしては新しい知見に基づいたモノを完成させて世の中で使われるようになったというのは、満足している。特に、Ｄ業社さん、Ｔ見製作所さんを介して、実際に東京都等の多くの自治体にゲリラ豪雨対策の切り札としての先行待機型ポンプの生命線として活躍している事実は、技術者冥利に尽きると思っている。
まぁ、ちょっと勝手にやりすぎたきらいもあるのは反省点だが、少なくとも、物作りには手順が大切で、それに従って取り組めば答えは出るという信念は得たし、一方で、組織に対しては、相変わらずの模倣主義、経験主義では絶対に新しいモノを作り出す事は出来ないという思いも持っている。
組織を見て、今後も今迄通りに新しい事にチャレンジしない、手順を大切に行わないという経営方針が見えれば、正直、組織に留まる理由は無いと思っている。今は判断出来ないが、取り敢えず、今は借りは返してじっくり見ているという状態だ。
このような現状を踏まえ、転職のタイミングは？というと、十年前に出荷して、対策品に入れ換えて使われ続けている製品の供給体制をどうするか？ということ。第一世代のセラミック軸受を汎用的に入手出来る第三世代以降の軸受に交換できれば、即座に辞める事ができる。第一世代のままの場合、特殊な素材を必要数作り置きすれば、そのタイミングか？とも言える訳だ。
このタイミングを何時にするか？これが悩みどころ。
勿論、生み出した第三世代軸受を再製品化するとか、その技術を核とした新世代製品、例えば、東南アジアの治水に必須な下水ポンプに耐摩耗、耐ドライ運転といった過酷な運転状況をクリアできる排水ポンプであるとか、完全密閉式で漏れの発生しない液体水素供給用ポンプを開発するという大義があれば、力を貸さない訳でもないのである。それは、当時の唯一の身方であった副社長（現社長）の気持ち次第という部分もあったりする。社内では、唯一、現社長には、事業継続の際に立ちはだかる問題が生じる度に力を借りたので、その恩は返すつもりは当然ある。
しかし、中小企業とは言え、600人規模の会社、そこで違う価値観で正攻法でモノ作りを邁進するというのが難しく、それを通すために、本業以外の事に振り回されるというのは、正直、徒労だし、無意味に疲れてしまう。正直、今の気分としては、この組織で、絶対的に正しいモノを見付けるために取り組むというのは厳しいなぁ、、、というのが本音だ。恩は在っても、ここで続ける自信が持ちきれないというのも本音である。
まぁ、御都合的な解釈をすれば、2003年の段階で、企業としては供給責任を放棄し耐食耐摩耗軸受を客先に出しっぱなしの状態だったのを、それを壊れない第一世代無注水軸受を開発して、取り敢えず置き換えて事故発生問題を解決したというのは、企業モラルから言えば絶対に必要だと今でも思うが、それを自費を使ってでも、たった一人で完成させたということで、恩は返したかな？という解釈が出来なくもないのである。
因みに、第二世代以降の無注水軸受は、特殊なセラミックスは不要で何処でも簡単に出来るし、第三世代以降では、非常に安価な材料を複数から購入することで技術を成立させる事が出来る。つまり、自分が企業に居ようが居まいが、技術を仕切る事が出来るのだ。
第一世代の軸受に限り、勤務先にある過去の補助金で作った設備が必要ということ。誰もが第一世代を捨ててくれると一番簡単なんだが、、、、現状は、そういう状態にないのである。
話は逸れるが、自分がこの会社に入社する前は、同じ大学の同窓生は殆ど居ない。自分の上は既に停年退職世代、、、逆に自分以降は毎年のように入社しているのだが、後輩の中には、会社の突然のプロジェクト発生に伴う担当者に任命されるという例がある。そして、そのプロジェクトは100％失敗に終わり、その担当者は、転職したり、不満を抱えたりしているのが現状。迷ったり、悩んだりしている後輩に自分と同じように勝負に拘れと進言する気もない。同じ事が、同じように出来るか？とも思えないからだ。感想としては、この会社は、身の程を越えた技術を消化しきれないのが現状であり、今後も新しいモノを手順に従って生み出すのは不可能というのが結論。そういう生き方に拘るならば、ステージを切り換えるのが恐らく幸せだろう。
まぁ、エンジニアなら、自分のオリジナリティを一つでも生み出して世界に広めたらそれでＯＫとも言える。自身としては、それが出来た自負があるし、ユーザーがずっと安心して使い続ける事が出来る仕組みも出来たと思う。
後輩には、各自のステージで開発して欲しいし、自身は自身の天職と思える世界で、もう一勝負してみたいというのが本音。
ただ、切り換えにはタイミングが必要であり、それを計るのは、とても大切な事である。