最近思うこと。私の現在の資金源は将来無事であろうか？
趣味とは直接関係するものでは無いが、趣味を満足して味わうために必要なものは何だろうか？それは、時間と経済的なゆとりである。時間と経済的なゆとりを確保するためには、効率の良い時間の使い方が行えることである。簡単に言えば、如何に短時間で高給な仕事がこなせるか？ということである。それは、個人に限らず個人の属する企業体にも言えることでは無いだろうか？企業に属する個人それぞれが、有意義な余暇の過ごし方と、十分なゆとりを持つためには、企業における労働生産性が十分に高くないと話にならない。企業における労働生産性の向上とは、高付加価値の製品を、市場内で競争力を持って席巻することである。そこで、私が勤務する企業における実体と今後の可能性について考えることとした。
私の勤務する企業は、世界の需要規模が300億円に満たないニッチな産業分野である。このニッチな産業分野において製造する製品は、消費者に直接納入するものではなく、製造業、サービス業が業務を行うために必要な機械類の製造を主に行っている。機械設備を納入分野別に大別すると、陸上設備向け、洋上交通機関用設備向けに分類することができ、製品は、殆どがプロセス設備内で用いられる駆動機械、被駆動機械となっている。2004年現在、洋上設備向けのシェアは、世界の90％近くを占有しており、一見安泰のように見える。事実、昨今の景気回復軌道（中国のオリンピック、万博特需）の中で順調に売り上げ高を延ばしている。この中で、企業における雇用、設備投資は活発に推移しており、企業内生産能力を数量で見ると、1994年の4000台/yearから最近の7000台/yearと大幅に生産を増大させている。現在の繁忙期においては、残業時間の増大、昇給により従業員の暮らしは、平均以上の伸びを見せており豊かさを享受しているのも事実である。
しかし、企業内部で、その利益の獲得形態を冷静に見つめると、社外から見える、或いは、社内末端から見える豊かさとは逆の因子が見えてくるのも事実である。利益の獲得形態は、実質的な製品分野別の利益率と、組織の運営形態から判断することができる。
製品分野別の利益率は大雑把に、
・洋上プロセス設備向け大型製品群・・・・＋30％（＋15億円）
・洋上設備向け汎用小型製品群 ・・・・・−20％（−７億円）
・陸上プロセス設備向け大型駆動機械・・・−20％（−７億円）
・新世代燃料向けプロセス設備群・・・・・・・−20％（−７億円）
・上記補修部品販売 ・・・・・・・・・・・・・・・＋50％（＋15億円）
となっており、総計で年間＋10億円の利益を生み出している。
2004年現在、上記の２項目では、世界シェアの90％以上を確保しているが、洋上交通機関の需要は、10年周期の大きな波を持っている。特に最近の10年では、世界の環境問題への注目により洋上設備の更新が強力に推進されてきたために、特に大きな需要が発生していた。1994年時点において、更新が必要とされていた設備数は世界に2000設備に及んでいたが、その後設備の更新が順調（130設備/year）に行われてきた。その結果、残りの必要更新数は、700設備を切る状態となっており、現在の更新数、特需による供給過剰を考慮すると、長くても７年後には供給過剰になると言われている。過去の景気変動では、ニッチな産業分野故に競合企業が存在しなかったために、一定期間の売り上げ減少を過ごしても、その後の需要回復が望めたために、操業以来50年以上に渡り、同一製品の供給のみで生き残ってこられたと考えられる。しかし、現代は、東アジア圏における産業革命により、重厚長大な製品は、日本での製造から中国、韓国での製造にシフトしつつあるのが実状である。事実、2004年時点においては、競合製品を製造する韓国企業の登場（2003年から活動）により、弊社が受注していた130設備のうち、20設備に迫る数量の設備のキャンセルが発生した。実際に弊社の設備の納入先企業の60％が韓国であり、今後数年の内にシェアの60％を失っても不思議ではない状況となっている。事実、洋上設備の最も高価な主要設備は、日本企業製から殆どが韓国製に切り替わっている。製品に十分な価格競争力、先進性が備わっていれば、このような事態は招くことは無いといえるが、現実には、このような状態となっている。更に、補修部品の販売による利益形態も、10年前と比較して、総出荷数量は1.5倍に増大しているにも関わらず、売り上げ高は、2/3に落ち込んでおり、単品あたりの収益率は大幅に低下している。この減収は、模造品の登場と、弊社における値付け方が大きな問題である。
弊社における経営の健全性確保には、シェアを獲得している製品群のシェア確保の手法の確立と、補修部品販売における模造部品対策が最も重要であるが、現在は、その対策が講じられていることは無い。現在は、将来における補修部品数量の確保のために、現時点において利益が獲得困難な分野への参入を進めている。特に、新世代燃料向けプロセス設備群の拡販と、陸上プロセス設備向け大型駆動機械の大型化を推進している。問題なのは、現在拡充している分野の製品が弊社の工場設備では製造不可能なものばかりであり、殆どが外注作業に依存し、それの組立、アフターサービスのみが弊社に残るというものであり、雇用の確保には直接的に繋がらないことである。これら新規参入製品群の必要命題である、既存企業のライバル製品に比較して圧倒的な高効率、高性能であるという課題も解決しておらず、性能的には同等以下という時点で、今後の苦しさが拭いきることが出来ないのである。
前述した利益形態が５年後にどうなるかを占うと、前述の生産数量を100とすると（利益率は前述通り）、
・洋上プロセス設備向け大型製品群・・・・・・40（＋７億円）
・洋上設備向け汎用小型製品群 ・・・・・・40（−４億円）
・陸上プロセス設備向け大型駆動機械・・・150（−10億円）
・新世代燃料向けプロセス設備群・・・・・・・200（−15億円）
・上記補修部品販売 ・・・・・・・・・・・・・・・・・75（＋10億円）
となっており、総計で年間−10億円の赤字を計上するのではと、危惧している。
このような事態を避けるためには、シェア低下に対する防御策と、新規参入製品の技術的先進性の確保、模造品対策が最大の重要事項であるが、現時点では技術的、組織的に対応が極めて困難な状態となっている。
組織の年齢的にも、企業トップが現時点で85歳、周辺取締役は70歳であり、各組織部長級管理職は殆どが60歳近辺である。５年後にワンマン経営である企業トップが現役を退いた時には、周辺役員も一斉に退職すると予想され、次世代の経営者が全く育っていないのが極めて気がかりである。ちなみに弊社の定年は60歳であり、現時点における55歳未満の管理職は、主力製品技術部門では一人も存在しない。全てが65歳以上の少数役員の意志決定でのみ企業運営がなされており、実際に部門業務を総括する権限が各部門管理職に与えられていない現状が今後の不安を増大させている。
ちなみに、私は、主力製品の先端化を進める立場であり、これらの信頼性確保に非常に特殊な技術開発を行ってきたが、それを設置する製品に大きな問題が生じており、この問題の解決に対してペンディングとなっているのが、韓国企業の台頭を加速させかねないと危惧している。また、弊社製品の製品検査システム全体の開発も行ってきたが、製品の真実の姿（性能、効率）を、顧客に正確に伝えようとしない組織自体が既に破綻を来しているように感じる。私が提供してきたのは、実際の製品がスペックに対してどれだけ性能不足であるかを明示的に示すためにデータを収集するシステムを提供してやったにも関わらず、現実には、低性能を黙認する組織の手助けをしているようなジレンマに陥っている。現在感じるのは、この企業は巨大な古典的町工場であり、真実の姿を顧客に伝え、製品の高度化を拒んだ伝統工芸品を作る企業に成り下がっているのでは無いかと感じることである。
私自身、自分の趣味を満足に行うために、時間と金が必要であり、そのためには、自分の特技を用いて効率的に稼ぐ術を、他の場面で活用しなければならない岐路にたっているように思う。